第十三卷 彻底指南？新人研习 后记

<p>山本五十六说过：「示范、讲解，让对方尝试然后称赞。若不这么做，人就无法动起来。」将其全部实践之后却进行得不顺利，这就是新人教育了。</p><p>我也曾经有过好几次担任培训负责人的经验，但进展实在不如人愿。就算口头指示或者制作说明书，甚至跟在身边一起合作也无法得到预期中的成果。每次审查时都会多出几个纠正事项，检查得愈来愈琐碎，不知不觉中演变成与主题毫无关系的议论。</p><p>到头来，若是想要教导个性迥异且理解程度也各有高低的一群人，就不得不根本地改变方法才行。掌握每人的特性并看清能力，然后给予符合其知识的课题。只不过，事前情报只有履历表和人事部门的主观见解而已。初次见面是在配属的当天而且还是上任之后，立即就要开始教育。这实在是相当棘手的难题。</p><p>话虽如此，后辈的培训对于企业来说是很重要的。一边尝试各种错误，与其他部门的训练员交换资讯的同时，我们这些中坚员工最终才得以完成培训的工作──好像吧。</p><p>前几天，我有机会和以前的同事聚会，聊到：「话说回来，当时的新人怎么了？」的话题。喝了酒脸红前同事回答道：</p><p>「A相当活跃喔，现在已经去了英国。」</p><p>这样啊，毕竟他打从一开始就那么优秀了。</p><p>「B后来转职了，不过似乎在那间公司里做出了成果喔。就是那个啊，最近不是有个叫○╳的服务销售得不错吗？那个好像就是她企划的。」</p><p>喔──的确是个脑筋动得很快的女孩，似乎是很理所当然的结果。</p><p>「C就很不好说了。不管去哪个部门好像都无法适应，相当辛苦的样子。」</p><p>嗯──他从进公司之初就很喜欢挑工作了呢，一点也没变。<span id="chapter_last"></span>